代理商曲線救國：月開店206家快店紀錄何來？

　　從6000萬年營業額的區域性批發品牌到現在10億元的知牌，快速開店成為才子品牌崛起的王道。

　　2007年8月，福建才子品牌在全國范圍內一個月開了206家店。這個記錄至今沒有別的品牌打破過。比如，同是閩南的企業——利郎品牌在2007年一年新開180多家店。很多品牌以一年開200到300家店當成終極目標。于是，一個月也就最多開出幾十個店。

　　到今天，我們看見福建才子集團在兩年的渠道崛起之路上，搭上了閩南男裝品牌渠道崛起的“最后一班快車”，在全國市場上已經有2000多家店。

　　“很多品牌招商，大力度地投入人力成本，盲目地浪費了很多資源。而客戶在哪里卻沒搞清楚。”方鐘告訴記者，“其實客戶不在一線城市，現在服裝品牌行業發展比較成熟了，我們很容易就看見什么樣的模式更有利于品牌快速有效的渠道拓展。”

　　方鐘首先告訴記者：“地級為主、縣級為王，是渠道快速崛起的關鍵。”

　　在安杰（中）口中，方鐘是“將軍”，而在方鐘（右）的眼里，安杰是個“思想家”與“社交家”。而在這只營銷團隊的奇跡創造過程里，才子集團董事長蔡宗美（左）無疑是最大的贏家。

　　精準的商圈定位
　　不在一線城市“陪太子讀書”

　　很多營銷專家認為“在一線城市對拼是不識時務的。”方鐘也這樣認為。

　　美邦、以純、、安踏、波司登完全都是一種決勝法則，沖到三線城市去“深挖溝、多屯糧”，到了時機再回頭到一線城市來和洋品牌面對面。這個時候，即使在產品品位風格上還有落差，他們心里也不慌了——他們的渠道硬，資本也有了，再加上對本土市場流行節奏更熟悉，就更具備了勝券。有人說這是學軍事上“農村包圍城市”的做法，方鐘認為這也可以叫本土服裝品牌的“曲線救國”。

　　方鐘告訴記者：“洋品牌資本雄厚，鋪設直營店不在話下，在管理模式方面還比本土品牌成熟。在一線城市和洋品牌對拼，用安杰的話來說就是‘陪太子讀書’。我們招商開店，要的是銷售的真業績，可不是給洋品牌做拉拉隊，所以，精準的商圈定位很重要。也是正確方向的第一部步。”

　　于是，方鐘率先把他團隊的營銷人員出差報銷標準給倒過來了。本來大家都在一線城市，享受一線城市的最貴報銷標準，方鐘這一變，就讓營銷人員必須去三線城市才能有報銷。逼著營銷人員們到地級市、縣級市去開拓市場。

　　策略性的客戶資源
　　讓做女裝品牌的代理商改做男裝

　　似乎地方越小，人越好溝通。方鐘隨身攜帶筆記本里保存著全國一萬多個代理商的名目與聯系方式。

　　這些代理商當中，有做男裝的、有做商務休閑裝的、有做淑女裝的、也有做熟女裝的、還有做童裝的。

　　而方鐘告訴記者：“招商決不是強拉資源，福建好多品牌之間的渠道也在爭來爭去。而同類品牌企業之間的代理商資源惡戰，就好象價格戰一樣，成為服裝品牌成長的殺手。”

　　“沒錯，我上回遇到的一個代理商，本來做勁霸的代理商。過了兩年成了柒牌的代理商了。”記者說，“我問過他，為什么不做勁霸了，改做柒牌。哪個代理商秘而不宣。”同品類服裝品牌商戰，這樣的情況總在發生，而關鍵癥結其實就是哪個品牌給的恩惠更大，代理商就可以重新做選擇。

　　方鐘說：“對于一個后起之秀的品牌來說，去和原先市場已經穩定的冠軍品牌競爭是非常不利的做法。那樣一來，才子品牌招商就要面對七匹狼品牌、勁霸品牌的代理商，試問有什么樣的條件，人家才能和你做？只能給他們更大的利潤空間，這樣一來又給品牌商帶來更大的壓力。而我認為可以讓做女裝品牌的代理商來做男裝品牌代理。”

　　特殊的營銷政策
　　業績重點不在定貨而在開店

　　而當記者問起，為什么有做女裝品牌代理商的會被你們打動，轉身來做男裝品牌代理商的時候，方鐘說：“事實上，做女裝品牌生意，有時候管理比較麻煩，銷售技巧需要很全面，而對于一些不太善于做女裝生意的代理商，男裝生意更適合他們，只是很多代理商已經沒有這個機會了。他們也想去代理七匹狼品牌、代理與狼共舞品牌、代理美邦品牌，但是在他們所在的城市已經有人做了。”

　　基于精準的商圈定位與策略性的客戶資源，方鐘從定位與策略上，幫助才子找到了邁向成功的方向與路徑。

　　方鐘告訴記者：“最關鍵的原因是，我有特殊的營銷策略。我們不像其他品牌的做法，給代理商制造訂貨壓力。而是鼓勵他們去多開店。因為，很多代理商去開定貨會的時候，有的品牌商是高壓之下，不把貨訂夠了是不讓出去吃飯的。前兩年新聞還說，有品牌的代理商從定貨會的窗頭跳出去逃走。而我們的營銷政策不是這樣的。我們鼓勵多開店，店開的越多，拿貨的折扣就越低。我管這個叫‘軟壓力’。這個是一個吸引，是讓代理商明白規模性拓展才能雙贏的道理。”

　　一張代理商的責任狀
　　一杯下午茶的功夫簽了100家店

　　從定位務虛到執行有效，方鐘認為營銷是一個體系性的工作。在管理方面，他提倡軍事化管理。而這個管理怎么來？也要借力打力。正依照直營店代理店三七比例可支持品牌長足發展的原則，方鐘與代理商們打交道也有自己的招數。

　　在溝通中，方鐘巧妙地讓代理商們簽下了責任狀。那是一個下午，蔡宗美與方鐘以及公司幾個業務部門的員工一個個和代理商們喝咖啡。就在20分鐘的下午茶時間里，有的代理商在方鐘的鼓勵與激將下夸下海口，認為自己在下一季開6到8家店不成問題。隨即，他們簽下責任狀，上面表明如果簽不下來要有一百萬現金的賠付。

　　當然，這種方式一開始讓很多代理商覺得有壓力，以至于某品牌一個西安的代理商在簽完責任狀之后，考慮一年要開那么多店，也許會完不成，就面臨罰錢，這樣一來，眼淚都差點要流出來了。

　　不過，方鐘認為：“授人以魚，不如授人以漁。只有軍事化的管理，才能讓營銷手段得以最高效的實施。”方鐘說，“首先我們是支持代理商的，他們開店我們就支持，支持燈具、支持道具、支持裝修、支持錢，開的越大，越多我們就支持越多。但是也必須作到他們向品牌商的承諾。人與人之間是相互管理的，只有相互管理制約，才能達到共同的目標。”

　　方鐘強調：“我們的目的不是罰錢，我們的目的是讓他們知道工作重心與關鍵點就是多開店。”短短一頓下午茶的時間，全國二十幾個省級代理商簽下開100家店的責任狀。

　　裸奔的績效考核
　　少做等于沒做 誰還敢墊底

　　精準的架構、高效的工具、精彩的峰會、聚焦爆破，是安杰智揚團隊最核心的營銷競爭力。體系化的幫助代理商們提升開店的速度。而除了代理商們的責任狀，方鐘團隊還補做了員工們的軍令狀。

　　而這紙軍令狀似乎要比代理商的責任狀更加殘酷。有方鐘團隊的營銷人員告訴記者：“我們的績效考核相當透明，員工們的競爭很激烈。而我們團隊遵循‘馬太效應’中的多做多獎原則，少做等于沒有做，我們中間誰也不敢墊底。”

　　也有人質疑：“這樣管理制度如此殘酷的團隊，有誰愿意加入到他們中去？”可是方鐘團隊卻成為中國本土發展中服裝品牌的“香餑餑”。今年CHIC，安杰智揚已經同時服務于至少四家品牌企業快速出擊。

　　當然，品牌擴張還有一些撒手锏，比如爆破式營銷——“我們曾經用紅地毯開業慶典來招商，效果非常好。”方鐘告訴記者，“比如在湖南長沙的一家美邦生活會館，我們在當天在店外鋪設300米紅地毯，請來很多代理商商家，讓他們親自來看這個店的開業盛況。在一些營銷手段的同時發力之下，一個2000平米的旗艦店一天就可以賣出上千萬來。那些各地買手自然是覺得一定要加盟的，慶典式開業直指終端，同時，也為品牌招商打了頭陣。爆破式的開業慶典讓代理商感覺到，不代理這個品牌真是錯過賺錢的機會。”