雅鹿為何敵不過波司登老二帽子何時摘？

　　雅鹿作為國內羽絨服銷售排行第二的品牌，一直以來想超過領頭羊波司登，但總是跟不上，讓我們回顧雅鹿的營銷史，看看問題出在哪里？為什么作為老二的雅鹿打不了翻身仗呢？

　　3500家羽絨服企業，雅鹿何以能脫穎而出？

　　奶業巨頭蒙牛用了7年時間，成為行業第二，銷量突破百億，而在服裝行業的羽絨服飾市場，也有一家企業用了短短5年時間，從一個行業新手成為羽絨服領域內的第二名——江蘇雅鹿集團。

　　這家1972年創建村辦服裝廠，利用十幾臺縫紉機，靠幫助當地服裝企業分單，為上海的國有企業做簡單的代工，縫制尼龍衫褲，每件賺幾毛錢加工費，經過多年的發展，一直徘徊不前，在80年代初期，雅鹿抓住茄克衫井噴式發展機會，果斷低價買來一批滯銷的毛料，生產男士茄克，送往上海南京路銷售，增經創造連續163天排隊爭購雅鹿茄克衫的奇跡，1993年一度成為中國茄克衫領導品牌，市場占有率超過15％。但是到了1997年，由于茄克衫流行潮流已過，造成銷量整體下滑，企業面臨非常危險的困境，在這個情況下，雅鹿再次進行轉型，他們發現中國羽絨服行業正呈現高速發展階段，眾多的企業還僅僅停留在加工和對外貿易階段，產品種類款式單一，如果憑借過去的生產設備和渠道資源，就有可能再次成為業界領軍企業，于是率先對羽絨服的款式和顏色進行大膽的創新，利用原有銷售茄克的渠道資源，建立了自己的銷售網絡。

　　很短時間內，雅鹿新穎時尚的羽絨服在全國上萬個售點遍地開花，甚至在中西部邊緣的鄉鎮都能見到雅鹿的專賣店，每年的銷量都以30％以上的增長幅度快速提升，到了1999年，雅鹿邀請“小燕子”趙薇作為品牌代言人，憑借小燕子青春無敵的魅力，紅遍大江南北，協助雅鹿品牌的知名度和美譽度獲得了突破性的提升，在短短幾年間，年生產能力就達了2000萬件(套)，銷售總額21億元，成為羽絨服行業成長最快的企業，多年保持全國增幅第一，銷量第二，國內市場占有率在(globrand.com)15％以上。2004年占領美國羽絨服10％左右的市場份額，還向德國、西班牙、法國等16個國家和地區成功注冊了“雅鹿”商標，從3500家羽絨服企業中，脫穎而出，成為第二品牌，成長速度之快，堪稱服裝業的“蒙牛”。

　　歸納雅鹿集團過去所取得成就，歸納起來主要體現在善于抓住市場機會，隨時把握服裝行業的發展大勢，不斷調整自己的主營方向，通過持續的產品創新，利用原先的渠道和終端網絡作為銷售平臺，不但銷售茄克，后來還銷售羽絨服、襯衫、西服等，使渠道資源得到充分的利用，實現了自己獨特的營銷模式。但是隨著暖冬的出現，已經羽絨服行業整體競爭的加劇，廣告戰、價格戰、促銷戰此起彼伏的上演，已經成為老二的雅鹿集團能否再接再厲攀登更高的高峰呢？

　　雅鹿，做老二還要做多久？

　　提到雅鹿，就不能不提羽絨服的行業老大——波司登，起家和雅鹿差不多，都是為其他廠商做貼牌加工的，通過與國外服裝企業和經銷商建立廣泛的經貿與銷售合作關系，以及率先將羽絨服的含絨量標準從60％-70％提高到90％，贊助攀登世界第一高峰等系列舉措，不斷引領和塑造羽絨服發展潮流，塑造第一品牌的形象，目前已經成為紡織行業唯一一家“向世界名牌進軍，具有國際競爭力的中國企業”，2005年總銷售額達到了65億！，整整比雅鹿多出了3倍，當然波司登為了防止雅鹿進一步的發展，憑著自己的財大氣粗，開始投入巨資，像酒類企業一樣買斷終端，銷售波司登旗下的服飾產品，明確要求零售商不再銷售雅鹿的產品，但允許銷售其他品牌的羽絨服，可見行業老大和老二之爭已經到了白熱化階段。

　　但是作為雅鹿又是怎樣進行反擊的呢？從目前情形來看基本上是跟著波司登亦步亦趨，波司登有什么營銷動作，雅鹿也馬上跟進，造成了白熱化的市場競爭根據，即便提出“雅鹿羽絨服銷量年年創新高”以及“真正的羽絨服專家”等響亮的口號，也被波司登“羽絨服銷量全球第一”、“行業革命引領著”所超越。令雅鹿經營管理層十分頭痛，如果在終端憑借簡單的產品買贈，打價格戰，正好落入與波司登正面較量的局面，一直處在劣勢，單純進行大規模的廣告投放，波司登可以拿出數億進行空轟濫炸，雅鹿又將面臨資金實力的挑戰，陷入一片紅海當中無法自拔……

　　很難想象，已經成為行業老二的雅鹿，似乎對此并不在意，甚至是反應遲鈍，往往做出的營銷對策，都是被波司登逼著做出的“條件反射”，極為被動，或許這正是中國國內企業，尤其是服飾企業出現的共同問題：

　　1、雅鹿品牌空心化

　　雅鹿羽絨服至今已經銷售多年，但是就連雅鹿內部的員工也很難說清楚雅鹿是什么？代表著什么？即便現在提出的“真正的羽絨服專家”也僅僅停留在一些媒體的炒作上，品牌戰略模糊和不確定，導致各種營銷活動盲目的開展，缺乏系統的規劃和主題，必然維雅鹿進一步發展帶來潛在隱患，因為在消費者心目中或許認為雅鹿代表著時尚、設計新穎的羽絨服品牌，但僅僅這一點，由于雅鹿整體品牌內涵的缺失，也會被眾多競爭對手超越，切忌，營銷不僅僅是渠道精耕、終端為王，更是一場針對消費者心智發動的一場戰爭，尤其對于服飾來說，它不僅僅代表款式，更是代表一種品味和生活方式。更為嚴重的事，因為主品牌的空心化，導致延伸出來的十幾個子品牌并不能利用現有的品牌資產，進行有效的品牌定位，導致品牌形象模糊，進而造成了產品的積壓和滯銷。

　　2、品牌推廣刻板化

　　如果不是寫這篇文章，或許沒有多少人知道，作為國內羽絨服第二品牌，銷量達到21億元的企業，竟然沒有市場營銷部，只有一個企劃部，也都是平面設計師組成，每次銷售旺季到來，主要做一些簡單終端物料，缺少有針對性推廣計劃與主題，市場調研、公共關系沒有專人負責，往往拿著波司登的促銷方案，稍微修改一下，就去執行，令人感到遺憾的是，單純的認為只要促銷贈品比波司登的品質好，就能有銷量，今年冬天，波司登主要促銷品是羽絨被，他們就拿來稱一下，有2斤重，于是決定送2斤半的羽絨被，這種僅僅停留在促銷品的競爭，往往是沒有技術含量的，效果不明顯，還被眾多競爭對手超越和模仿。

　　當然，對于每季推出的新品，更不會有什么清晰的規劃了，連新品的基本屬性和功能特征都不清楚，就匆忙將過去的促銷海報、戶外廣告、易拉寶改一改就去上市了，企劃部實際上就是一個拷貝不走樣的設計部，雅鹿品牌的一切推廣策略就是從這里出來的。

　　沒有市場部，當然營銷計劃制定和市場研究也就是空中樓閣了，因為計劃的不確定，推廣缺乏系統，僅僅依賴電視廣告，或者邀請品牌代言人趙薇去重點區域市場做一些路演，終端送衛生紙、水壺等為主，造成了品牌推廣過于刻板化，甚至出現品牌老化，缺少有針對性、差異性、利用有效公關活動和事件提升品牌忠誠度和美譽度的營銷動作，造成了大量的資源被浪費，無法達到雅鹿與消費群的有效溝通，真正實現品牌價值，而本來可以開展得在全國開展“千里送溫暖，雅鹿輕情義重”的活動，本身是一個既做品牌，又做銷量公關促銷活動，就是跳出原有產品競爭怪圈，關注市(全球品牌網)場和消費群，中國每年有上億的人群在外打工求學，他們遠在千里親友父母妻兒，很難得到必要的關懷，而中國又是一個非常講人情和親情的社會，把雅鹿羽絨服不當普通的羽絨服銷售，而是當作一份溫暖的禮物，通過分布在全國上萬個雅鹿的銷售終端，即便遠在萬里，也能把這一份情意送達，這樣不但會提升雅鹿品牌在消費者心目中美譽度和知名度，而且又是在倡導一種溫馨的“送禮文化”，容易被消費者接受，進而實現購買。但是因為雅鹿集團在推廣和組織方面的致命性缺陷，使這一計劃胎死腹中，甚為遺憾。

　　3、營銷系統邊緣化

　　目前雅鹿集團在全國盡管名義上擁有60多家分公司，很多分公司經理都開著寶馬，資產千萬，實際上大多是雅鹿業務人員承包的半獨立經營機構，有的分公司老總竟然自己還開羽絨服廠，利用雅鹿的渠道專賣體系銷售，這就導致了整個營銷系統管理效率低下，各個分公司各自為政，缺乏有效的組織和快速相應市場的能力，即便是一個全國性促銷活動都不能協同進行和開展。每年總部與各個分公司封疆大吏們往來的溝通成本就非常驚人，變成了藩鎮割據，各個“節度使”制定銷售政策，造成了外面戰火紛飛，內部互相牽制拆臺、市場管理很難規范的混亂局面。

　　當然更為嚴重的是，因為憑借著渠道優勢，雅鹿羽絨服就是自然銷售也會有一定銷量，各個分公司的業務人員因此“刀槍入庫，馬放后山”，出現職業倦怠感，營銷意識老化，不少人還僅僅停留在買貨賣貨的做生意的商業思維階段，不斷向總部索要廣告費和促銷費，對品牌形象地維護和建設、相應的輔銷、終端管理、業務培訓基本上留于形式主義，甚至出現總部向各分公司詢問某一款式羽絨服當月總銷量的時候，竟然出現沒有幾個能夠馬上拿出來，還感覺是在過問他私事的怪現象發生，基本的一些營銷報表都沒有，造成整體營銷系統混亂，即便正確營銷策略都只能變成紙上談兵，最后被競爭對手拿去發揮效應。

　　4、終端系統混亂化

　　正是由于上面的原因，導致雅鹿的終端形象不統一，十多個子品牌在終端互相打架，形成內部競爭，各個品牌的VI形象和定位并不十分鮮明，產品陳列單一，缺少有效的終端生動化建設，尤其令人擔憂的是，雅鹿專賣店的導購員和促銷員自己也說不清楚雅鹿、自由自在、鄉村樹、藍冰、金絨飛、銀絨飛、米立其、純彩地帶、雙韻系列有什么區別和差異，因此，到目前為止，僅僅是雅鹿這個主品牌知名度較高，銷量較好以外，其他子品牌和系列產品銷量都不如人意。

　　與波司登、雪中飛雙翼齊飛形成了明顯的差距。即便雅鹿目前提出的“真正的羽絨專家”這個口號在終端也根本無法落地，多羽絨服正確選購，和選擇搭配、洗滌保養都沒有進一步通過既有健全的銷售體系實現，售后服務也僅僅停留在口頭承諾，一旦出現退換貨的情況，反映緩慢，造成客戶滿意度持續降低，北京曾經因為客戶不滿意，向媒體投訴說雅鹿羽絨服質量有問題的現象發生，帶來的負面影響極大，盡管雅鹿在專賣店的總體設計上有所規劃，但僅僅是做了硬終端的基礎建設，忽視了軟終端的基礎建設，至少對終端導購員、營業員的素質培訓、客情關系、銷售服務內容及質量要有科學系統的設計和執行，因為只有做好了軟終端，硬終端的管理和維護才是有效的。

　　綜上所述，雅鹿遇到的各種問題也是目前大多數國內企業，甚至是行業標桿企業也會出現的問題，像國內的襪業第一品牌浪莎出現的問題比雅鹿還多，但是都不要緊，應該說都是快速發展中不可避免、不可回避、必須解決的問題，只有能夠真正面對這些問題，在階段內進行持續改進和完善，在細節管理和組織流程上進行規范，形成有機的整體，才能保證企業有序、持久、健康、高速的發展，尤其對那些想在行業內出人頭地的后進企業來說，其實有的是機會，行業的老大其實并不可怕，只要找到關鍵點，進行有效的突圍，正像雅鹿、蒙牛、奧克斯一樣照樣可以從行業倒數，成為響當當的領先品牌，它山之石，可以攻玉，但愿雅鹿能夠一路走好，早日超越競爭對手，邁向成功的巔峰。

　　可見，心不甘，情不愿做老二的雅鹿，往往被波司登牽著鼻子走，未能形成自己獨特的核心競爭力，因此擺脫同質化的競爭，尋求差異化和藍海是關鍵所在，雅鹿的營銷問題，也給許多不甘愿做老二的企業，一個啟示，超越競爭對手，首先是否能超越現有的觀念，是否有勇氣擺脫過去的模式，進行變革。