鞋業巨頭百麗：用資本重組渠道

分享到： | | | | 2008-5-3 00:00

在業內人士看來，百麗的成功有很多因素：多品牌戰略、縱向一體化的模式、資本運作能力，但這些要素還是建立在其龐大的渠道體系之上的。而在百麗的每個發展階段，由于及時進行策略的調整，都順應了市場的需求，有效地促進了渠道的進一步擴張

　　緊盯渠道，借助渠道的整合能力，百麗從眾多鞋業品牌中脫穎而出。

　　七八年前，CCTV-5就是個不折不扣的“晉江”頻道，幾十個來自晉江的運動鞋品牌和十幾個服裝品牌在這個頻道中“你方唱罷我方登場”。然而幾年過去了，CCTV-5中演繹的依然是眾多晉江品牌，但這些品牌大多數并沒有怎么長大，還是維持幾億元到十幾億元的銷售規模，渠道也很難進一步擴張。這就是晉江鞋品牌的現實。

　　從為國際運作品牌做代工轉型而來的晉江運動鞋品牌，基本依靠的都是廣告轟炸+明星代言的營銷策略，應該說這一策略確實幫助晉江運動鞋品牌在很短時間內就提升了品牌知名度。然而，廣告轟炸+明星代言卻沒有辦法幫助這些品牌迅速做大做強，多數品牌依然只能在二三線市場生存。

　　而與此同時，在媒體上一貫很少露面的女鞋品牌百麗，在2007年5月上市前發展了4000余家渠道，成為中國鞋業渠道最有話語權的品牌。“百麗最有價值的就是它的銷售網絡。”業內資深人士劉東輝表示。

　　以渠道為核心打開局面

　　在營銷專家李志起看來，百麗的成功和與其擅長資本運作、多品牌戰略、縱向一體化的戰略息息相關，但這些競爭優勢都是在其擁有強大的銷售網絡的前提下逐漸形成的。“渠道是百麗最根本的核心支撐力。”

　　但是百麗的核心渠道戰略的形成，在當年卻是一個不得已而為之的事情。百麗國際的前身為麗華鞋業，是香港人鄧耀創立的。1991年10月，麗華成立中外合資企業深圳百麗鞋業有限公司。“上個世紀90年代初，中國內地還沒有對外資開放零售業，因此，帶有港資背景的百麗鞋業還沒有辦法做分銷，于是在不得已的情況下，通過聘用來自內地的總經理盛百椒，將其家族成員和親戚紛紛動員起來，搞了幾十家分銷商，繞過了政策的限制，這才將分銷做起來。”對百麗保持多年關注和研究的李志起，向記者回憶起百麗鞋業剛起家時的情景。

　　百麗鞋業從一開始就沒有遵循一般的制鞋企業的經營模式和規律，而是將拓展渠道作為其核心戰略來進行。而從今天的營銷規律來看，在制鞋業，終端恰恰是一個更好的品牌展示和傳播的渠道，通過終端進行品牌的展示和推廣要比廣告傳播更為有效。而當時百麗所采用的核心渠道策略，無疑為后來的一系列擴張奠定了堅實的基礎。

　　就這樣，在上世紀90年代初，百麗鞋業通過總經理和老板的合作關系，由總經理盛百椒家族控制了下游的分銷渠道。但是，鄧耀和盛百椒很快就發現公司對這種代理模式的控制力比較弱，對未來的發展存在一定的經營隱患。于是從90年代中期，逐步改為特許專賣模式，通過改組，最終保留了16家分銷商，而這些分銷商的職能也發生了變化，主要的職能是幫助公司發展直營連鎖和特許連鎖網點，并為其提供支持和服務。經過這次改革，百麗鞋業的渠道擴張速度迅速加快，從1995年到2001年的六年中，在全國迅速發展了五六百家連鎖零售網點。

　　而在當時的中國鞋類市場，還沒有一家企業采用的是這種集中開連鎖零售店的模式，多數企業都是經銷商+終端點的模式。通過這種快速復制的連鎖模式，百麗的渠道規模在當時的中國女鞋市場上已經做到了最大，2001年，百麗女鞋成為中國女鞋產銷量、銷售額最大的品牌。

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