上市讓百麗的擴張從“加法”變成了“乘法”

分享到： | | | | 2007-12-8 00:00

上市后的百麗國際將朝著中高端品牌、休閑運動系列以及男鞋類這三個方向發展。而對FILA中國商標和相關產權以及妙麗、森達的相繼收購，使這一說法一一得到印證。成功上市已經讓百麗的擴張從“加法”變成了“乘法”。值得期待的是，百麗國際在兌現每年新增1000家店承諾的同時，其“向終端和并購要速度”的百麗模式將會對整個行業格局產生哪些更為重大的影響？

　　今年5月24日，也就是百麗國際在香港上市的第二天，紅蜻蜓就召開了中層以上會議，董事長錢金波道出了自己最大的憂慮：“百麗一上市，我第一個感覺就是，它現在想買誰就買誰。如果百麗發出邀約，我可以拒絕，但是百麗買到和紅蜻蜓差不多的男鞋品牌并非難事，那同樣會讓我很被動。”

　　幾個月后，他的擔憂成為現實。

　　5月23日高達670億港元的總市值，使百麗國際一舉成為當時港交所市值最大的內地零售類上市公司。5個月后，百麗國際以6億港元將奧斯國際(香港)有限公司所擁有品牌“妙麗”收歸旗下。這還只是百麗國際“并購秀”的序幕。11月11日，百麗與曾經占據“中國第一男鞋品牌”寶座的江蘇森達簽下重組協議，以16億元人民幣的大手筆收購森達集團旗下五家全資附屬公司，正式進入男鞋市場。取意法語“美麗的女人”的百麗（BELLE）在“光棍節”這天，結束了此前一貫的女鞋品牌形象，開始在鞋類市場的全面出擊。

　　按照招股說明書，百麗國際上市所募集的過百億港元資金中的27%—31%將用于各項擴展計劃，包括收購公司或與策略伙伴結成聯盟。事實上，百麗策劃的這一系列并購，一方面打的是“多品牌戰略”的招式，另一方面，則是百麗最拿手的一招——擴大銷售終端，實現快速擴張。

　　身為同行的深圳密絲羅妮鞋業品牌推廣經理王巧紅，曾用“速度”二字概括百麗特色，“尤其是開店的速度極快，而目前內地尚未有一家鞋企能在這方面趕超”。

　　的確，編織一張渠道網絡，一直是百麗戰略模式的傳統。在其他上市企業把自己的鞋廠資產裝入上市公司時，百麗往里裝的是零售連鎖店；當其他企業將募集來的資金投向生產，百麗則用于擴張網絡。從1991年成立到1993年邁出零售之路的第一步，正是由于創始人鄧耀看到了中國內地市場消費需求快速增長的態勢，他堅信“渠道”和“品牌”才是在鞋業市場打出一片天的制勝法寶。隨著1995年開始組建自己的品牌零售網絡，百麗舉著“向終端要速度”的大旗，一路向前。

　　在當時，內地零售業對外資及港澳臺資還只是有限開放，但百麗通過與有共同經營理念的16家個體分銷商簽訂獨家分銷協議，順利掃清了這一阻礙。2001年底中國加入WTO之時，16家分銷商就已在全國開設了600多家零售店。

　　截止到2006年12月底，百麗國際在中國內地150個城市及30個省份擁有并經營3828個零售點，另外在香港、澳門及美國還設有35個零售點。未來百麗還將會拿出大約24%—25%的籌資金額用于在內地開設新店。

　　“大城市多開店，小城市開大店”，是備受業內人士推崇的百麗策略。“做品牌首要的是抓好產品的供應鏈。”集團CEO盛百椒解釋說，“大城市開店成本高，且進入的品牌多，競爭激烈，一個品牌無法以壓倒性的優勢占領市場，只有多開店，讓品牌逐漸深入人心；而在小城市，房價和人工都便宜，在較好的位置開一個大店，形成旗艦的架勢。另外，女鞋屬于時尚類產品，生命周期較短，代理商從贏利角度考慮不愿意冒險，那么供應鏈就會中斷，所以百麗的經營方式之一就是在市場競爭激烈的地區開設直營店，在市場競爭不強的地區，選擇代理商或自營。”

　　在渠道上得心應手的百麗還成立了體育事業部“滔搏運動”，代理眾多國際知名的休閑與運動品牌，如今它已經是和在國內最大的經銷商之一。

　　有消息稱，上市后的百麗國際將朝著中高端品牌、休閑運動系列以及男鞋類這三個方向發展。而對FILA中國商標和相關產權以及妙麗、森達的相繼收購，使這一說法一一得到印證。成功上市已經讓百麗的擴張從“加法”變成了“乘法”。值得期待的是，百麗國際在兌現每年新增1000家店承諾的同時，其“向終端和并購要速度”的百麗模式將會對整個行業格局產生哪些更為重大的影響？

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