耐克VS李寧：中國功夫的較量

變革：自我否定的超越之魂
　　在我看來，一個偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時依然能夠不斷拼爭，最終實現對自我的超越。一個“打不死”的公司遠比一個“大公司”更有存在的價值。和在其各自的企業發展歷程中，就幾次經歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅磐。

　　李寧的“減法”與“加法”

　　對于一個階段性取得成功的企業，最難割舍的是自己階段性成功的經驗，而有時候制企業于死地的恰恰就是這點可怕的經驗。

　　李寧企業從1990年創辦，一直發展都比較順利。但到了1999年，公司的銷售額已從1997年的7600萬美元下滑到了6000萬美元左右。大幅度的銷售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國際著名的公司進行方方面面合作的過程中，李寧公司開始了自己的“加減法”。

　　其一、“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關系的集團辦公室副主任柳寧（李寧的嫂子）、集團銷售中心常務副總經理覃謙（李寧表弟）和銷售部副經理陳義勇（陳義紅胞弟）相繼離職。同時聘請了來自不同行業的職業經理人參與管理企業；

　　其二、“減”持股“加”股東。為實現經營權與所有權的分離，向現代化企業制度轉型。李寧自己也淡出公司的日常運營，逐步轉向把握戰略布局方向和資本運作領域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進了包括新加坡投資公司在內的股東；

　　其三、“減”（愛國）情結“加”國際（概念）。李寧早期的成功與其包含的強烈愛國情結不無關系，但要成為一個全球性的體育品牌，需要在更為公開、公正、公平的競爭環境中與競爭對手展開拼爭。所以雖然在國內籃球隊贊助、奧運會領獎服等領域失利，李寧公司還是按預定計劃與法國、西班牙、NBA等國家隊和體育機構展開合作；

　　其四、“減”關聯（公司）“加”品牌（機構）。為全力打造李寧品牌，在專業人員級機構的建議下，以前十幾家企業相繼整合到李寧體育用品集團公司旗下，初步實現集團結構的明晰。同時為加強李寧品牌的管理工作，2001年10月，專門組建了市場部、銷售部和營運支援部來負責品牌的整體規劃。

　　耐克遭遇“中國問題”

　　耐克的創始人奈特對中國市場曾這樣憧憬到：“中國有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對中國市場，耐克特立獨行的個性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問題也使得耐克不得不認真審視自己在中國市場上的言行。中國市場上遭遇的新問題，也使得耐克在全球市場的變革中有了更強的針對性。

　　傲慢的國際品牌近幾年在中國市場頻頻出錯，一個很關鍵的因素就是政府的監管力度開始加大、消費者消費心理日趨成熟。所以俯下身子，將國際市場運行經驗與本土特色相結合成為眾多國際品牌繼續發展壯大的必修課。

　　耐克的“刮骨療傷”

　　耐克的業績在1998年達到96億美元的高峰以后，卻開始走向衰退。當時耐克運動鞋全球銷量減少了14%，運動服飾減少了9%，當年耐克裁員1600人，營銷預算縮減肥1/3。飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力發動機幾近熄火，耐克面臨著極為嚴峻的考驗。而在1999年創辦人之一鮑爾曼去世以后，原已不再參與公司具體經營業務的創始人奈特不得不復出，重建公司的新秩序。

　　在危難之時，奈特為了提升耐克的績效，又一次舉起了變革的“魔杖”：

　　其一、重建新的經營團隊。奈特從百事公司挖來布萊爾擔任新財務長，從PoloRalphLauren公司挖來湯姆斯·克拉克擔任營運長，并大膽地采用雙首長制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執行長，建立起新的經營團隊，融合新與舊和各項不同專長的人才；

　　其二、強化供給鏈系統。耐克舊的供給鏈系統非常混亂，分散在全球的27套電腦系統各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷品缺貨，滯銷品則庫存太多的現象。為了建立新的供給鏈系統，耐克花了5億美元加以整合，完成以后使得新品上市時間從9個月縮短到6個月，而且毛利由39.9%提升到42.9%；　

　　其三、擴張產品線。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業額已高達10億美元，占有全球25%的市場，在歐洲市場更高達35%的市占率；　　

　　其四、增加新品牌。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一運動鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手讓各名牌獨自經營。2003年新品牌的業績增長51%，達到14億美元。

　　在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個以產品設計創新的營銷見長的公司，蛻變為一個組織嚴謹、紀律嚴明、提高效率、注重績效的新企業，因此在2004財年結束，耐克的營業收入達到了137億美元，增長了15%，凈利達到10億美元，增長了27%，再創歷史新紀錄。　　

　　而另外一個關鍵舉措就是2004年底聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分發揮其在莊臣公司銷售多品牌的經驗，為耐克公司旗下的二級品牌創造更好業績作出新的貢獻，這是為未來布下的一個棋子。

　　點評：

　　如果沒有比較，李寧公司15年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發。但放到全球體育經濟的平臺上，李寧公司甚至是危險的，因為一個行業能夠產生國際性品牌的機會是有限的。而現在，這樣的機會不僅沒有增加，反而是越來越少。　　

　　看看既使像耐克這樣百億美元的大公司，也不敢對激烈的競爭抱有一絲一毫的懈怠。因為企業發展到一定階段，能夠打敗自己的只有自己了，而滿足與貪婪正是加速滅亡的最好催化劑。　　

　　很多企業每天都想超越對手從而取得競爭的先發優勢，其實超越對手所能走的路只有一條——超越自我，而超越自我又需要一個前提，就是自我否定！敢于否定自我、勇于否定自我是一種大智慧，尤其是當鮮花和掌聲還不斷涌來的時候。　　

　　中國市場是一個龐大的、具有很大增長空間的市場，在未來體育用品的格局中，誰能夠站穩中國市場也必定是在國際市場上有很強影響力品牌。　　

　　在眾多跟蹤耐克公司發展的研究都表明，耐克公司在經營管理方面并沒有太多的標新立異，在很多方面甚至還是沿襲了公司幾十年前樹立起來的制鞋業公認的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產線；發明出印在全部產品上的、可被立刻辨認出來的明顯標志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產品的使用情況。甚至把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經營技巧可謂得心應手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢。而與競爭對手相比，他是最先、最好的將“情緒”植入品牌內核的公司，他敢愛敢恨的風格仿佛就像年輕人身邊一個活生生的人，這恰恰是其所獨有的。　　

　　所以還是在上文中強調的觀點一樣，只要“中國功夫”能夠克敵制勝就是國際武功，就會成為大家學習以及制定標準的模板。如若不然，還是乖乖的先把比賽所需的標準動作認真練會、練熟，再進行自我發揮吧。　　

　　在國際化的進程中，李寧公司需要牢記：只有成為中國的李寧，才能實現世界的李寧。