百麗“中國制造”的迂回競爭策略

　　第四，借助資本力量，夯實競爭優勢。

　　2005年，百麗公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎暉投資(CDH China Growth Capital Fund)兩家PE戰略投資者，融資2366萬港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業規模快速擴張。公司總資產從2005年16億元猛升至2006年底44.45億元。鞋類產品生產能力從2004年的730萬雙增至2006年的1150萬雙；15個月內在中國內地新增零售點1419家。

　　2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國LVMH集團十分看好百麗在中國內地的業務前景，斥資3000萬美元(約2.35億港元)認購2.7%的發售新股。值得一提的是，法國LVMH集團是全球頂尖奢侈品生產與銷售企業，旗下擁有包括路易威登(Louis Vuitton)在內的60多個全球頂尖消費類產品品牌，目前公司市值超過4400億港元。香港輿論普遍認為，LVMH集團的加盟令百麗公司品牌效應更加凸顯。

　　百麗公司縱向一體化商業模式及內地市場已搭建的市場網絡，提升了公司整體估值水平。以百麗公司2006年每股盈利0.1475元人民幣、每股6.20港元IPO價格計算，其上市市盈率達到42倍，高于多數中國內地在香港上市的公司 和其它以OEM業務為主的鞋類制造企業。根據公告，百麗公司計劃將25%的IPO募集資金繼續用于開設新店，包括提高一級市場占有率和擴大在二三級城市的市場占有率，計劃每年新開1000家新店，其中包括建立更多的零售運動商城，以進一步擴大其在中國內地的零售版圖。

　　以鏈條競爭思維，深度挖掘中國市場的顛覆價值

　　從全球產業競爭發展趨勢來看，擁有較強市場控制力的公司，往往能在競爭中占據主動地位，其產品也可以贏得更高溢價。在全球市場上，跨國公司憑借強大的品牌優勢，已基本瓜分了發達國家主流市場。在新興市場中，中國市場已成為新的兵家必爭之地。不過，中國市場特殊的二元化結構與早期準入限制，使龐大的中國市場還處于方興未艾的發展階段。在這方面，深諳中國市場競爭游戲規則的本土企業還有著一定先發優勢。

　　百麗公司準確洞悉中國市場的顛覆價值，在上個世紀90年代后期切入產業鏈下游，讓自己在鞋類產業競爭中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國公司的競爭中，中國本土企業在技術、品牌、全球渠道等方面處于明顯的下風，但在尚未被跨國公司徹底瓜分的本土市場，依然有著特殊的優勢。

　　值得一提的是，聯想、TCL、海爾等優秀本土企業在國內市場地位的確立，也都是借助獨特且富有競爭力的渠道建設策略，提升了市場品牌知名度與市場占有率。例如聯想電腦，多達五級的市場渠道保證了其國內市場占有率超過30%，遠遠高于戴爾。TCL彩電則在全國建立起170個經營部與數萬個銷售網點，客戶群遍布全國所有地級市和3000多個縣、鄉、鎮。

　　可以說，蓬勃發展的中國市場依然是本土制造企業重要的戰略資源。從產業鏈上而非單純的制造環節尋找最有效的(市場)突破點，通過提升制造企業對本土市場的有效控制力，進而提高品牌價值、收入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知牌相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為、等運動品牌的中國最大代理商也證明，百麗公司完全可以借助對中國市場的掌控能力，與頂尖跨國公司展開深度合作來提高自己的盈利能力，這包括換股、共享設計與全球渠道等。對此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過并購或與策略伙伴結成聯盟來拓展現有業務。收購的對象需要與公司主要業務配合、具全球業務開拓能力。

　　百麗公司的商業模式是近年來我所倡導的“鏈條對鏈條的競爭”理論在非主流行業應用成功的一個最佳范例：依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產業鏈上(例如下游的渠道)上尋找本土企業的突破口；通過提升產業鏈中端對端的整合力來提高企業收入水平與盈利能力，并借助資本市場的杠桿效應放大既有競爭優勢。可以說，“百麗模式”中所體現出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業在全球行業競爭地位的一個較為現實的戰略選擇。